每次觀看企業(yè)的展示介紹，我都很喜歡聽那些跟公司成長相關(guān)的故事細(xì)節(jié)。眾所周知，業(yè)績收入這一項(xiàng)指標(biāo)不能展示一家公司的全貌，衡量一個(gè)組織的發(fā)展是否健康的另一個(gè)重要標(biāo)志是員工參與度高低。這方面想要做得好，需要整個(gè)公司共同努力。想要真正營造出讓員工積極參與的公司環(huán)境，不僅需要高管的重視，還需要公司內(nèi)的每一個(gè)管理者對這個(gè)觀念的接納和理解。

很多博客、書籍、論文都有研究過管理者如何才能激活員工的參與度的問題。我認(rèn)為，提高員工參與度的第一準(zhǔn)則就是“刻意為之”。也就是說，你不僅要告訴員工你關(guān)心他們，還必須得讓他們感受到，你是真的在關(guān)心他們的——畢竟大家都不傻，只耍嘴皮子并沒有什么卵用。

一、賦予員工優(yōu)越感

員工其實(shí)并不是離職,而是離開老板。

管理員工有時(shí)候挺麻煩的——管理者在完成其他大量工作的同時(shí)，還要去兼顧不同人格、不同技能水平以及不同需求的員工。雖然無法提供一個(gè)成文的、完美的參考范本，但我們相信，讓員工隨時(shí)都能在管理者心中保持最重要地位的唯一方法，就是管理者有意地將員工設(shè)置為“優(yōu)先級(jí)”。

大多數(shù)時(shí)候，個(gè)人和職業(yè)之間的界限都是模糊不清的。比起公司做了什么，員工更想知道他們在為誰工作、他們需要做什么以及他們在這些業(yè)務(wù)中是如何承擔(dān)重要責(zé)任的。畢竟，人們不為公司工作，他們?yōu)槿斯ぷ?。領(lǐng)導(dǎo)者能否通過區(qū)分員工個(gè)性、關(guān)注員工發(fā)展和保持員工優(yōu)先來將自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格變得更人性化以增強(qiáng)員工體驗(yàn)是十分重要的。

實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)的一個(gè)好方法是創(chuàng)造一些比日常工作內(nèi)容本身更廣闊、更弘大的意義和價(jià)值。員工們其實(shí)非常樂于知道自己是意義更重大的東西的一份子。

所以想想：你有為分配給員工的任務(wù)創(chuàng)造超出工作的意義嗎？定期的一對一會(huì)議是你員工管理工作的重要組成部分嗎？

二、關(guān)注員工成長

為了讓員工像主人翁一樣思考，你需要把控員工的成長過程。

員工比客戶更重要，所以對員工的投入實(shí)際上就是對客戶的投入。雖然許多公司表示他們也會(huì)在員工成長方面投資，但實(shí)際上做得并不好。問題不是在于意識(shí)上的缺乏，而是執(zhí)行上的失敗。

怎么樣才能保證公司對員工成長的關(guān)注不僅僅停留在口頭層面呢？

首先，行政人員需要擔(dān)負(fù)起勘察和衡量員工在公司內(nèi)部成長情況的責(zé)任，高層更是需要把錢投資在這個(gè)過程中。其次，把控員工成長情況意味著，在整個(gè)組織中不管從縱向還是橫向都要達(dá)成目標(biāo)一致。也就是說，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)應(yīng)該清晰明確。這樣公司中每個(gè)高層、管理者和普通員工才能了解為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，他們所在的角色應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮。最后，要把注意力放在保持簡單性上，這樣才能推動(dòng)跨部門一致的達(dá)成。

我相信，人是完整的——一個(gè)人的工作無法完全與生活隔離，因?yàn)樯钍艿缴眢w、精神、社會(huì)和專業(yè)的影響。因此，員工的成長過程應(yīng)該反映出他們對如何設(shè)定目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的的理解。管理者不僅要制定寬泛的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要制定針對員工特性來制定個(gè)人目標(biāo)。

當(dāng)員工的成長路徑、目標(biāo)和公司的愿景都開始清晰，員工自然而然就會(huì)開始像主人翁一樣思考。

所以想想：誰負(fù)責(zé)關(guān)注你公司的員工成長情況？員工的成功和責(zé)任如何衡量？員工體驗(yàn)是否是公司預(yù)算中的一個(gè)重要項(xiàng)目？

三、營造團(tuán)體感

2012年，Google投資數(shù)百萬美元進(jìn)行“亞里士多德項(xiàng)目”的研究。他們希望通過這項(xiàng)研究來了解團(tuán)隊(duì)合作如何達(dá)到最高效率。研究結(jié)果指出，團(tuán)隊(duì)合作中，影響生產(chǎn)力的一個(gè)最關(guān)鍵因素是心理安全感。

哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙頓將心理安全感定義為，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有相信，當(dāng)自己發(fā)聲時(shí)團(tuán)隊(duì)不會(huì)使他難堪，也不會(huì)拒絕或懲罰自己；它代表者人際信任和相互尊重的團(tuán)隊(duì)氣氛，這種氣氛讓員工很容易樂在其中。

從過去的經(jīng)驗(yàn)來看，我發(fā)現(xiàn)員工間的社會(huì)團(tuán)體和他們的生產(chǎn)力之間有著密切聯(lián)系。在新員工入職時(shí)，最重要的就是是要把那種濃厚的公司氛圍傳達(dá)給他們。

Google公司的員工運(yùn)作團(tuán)隊(duì)就曾給出了五項(xiàng)簡單的建議幫助管理人員管理新員工：

• 和新員工進(jìn)行關(guān)于角色和責(zé)任的討論談話。

• 幫新員工找一個(gè)好基友。

• 協(xié)助新員工建立自己的社交網(wǎng)絡(luò)。

• 在前半年，每個(gè)月都為新員工設(shè)置一次月度考核。

• 鼓勵(lì)員工進(jìn)行公開對話。

  
  

這些建議聽上去或許很普通，但它們的影響力足以大到改變員工的參與度。通過這五項(xiàng)建議，Google將員工入職考核成績提高了25％。

以上提到的好基友、社交網(wǎng)絡(luò)和定期考核都是Google推薦的新員工入職流程中的重要部分。員工想要也需要真正融入到他們正在做的事情中。讓員工對自己的公司和工作興奮起來的最好方式就是讓他們受到那種激情的感染。也就是說，當(dāng)他們看見周圍的人都是如此時(shí)，一種社會(huì)團(tuán)體自然就建立起來了。

通常情況下，工作后6到12個(gè)月，新員工會(huì)開始漸漸感受到工作的疲勞、認(rèn)識(shí)到工作的現(xiàn)實(shí)。他們會(huì)經(jīng)歷一段質(zhì)疑自己為什么加入這個(gè)公司以及困惑他們到底應(yīng)該做什么的時(shí)期。而打擊失落感和孤立感的最好辦法是通過建立社交團(tuán)體。當(dāng)身處團(tuán)體中時(shí)，員工就會(huì)感到自信和支持，甚至還會(huì)有一些自然的滿足感。

所以想想：你的公司對于新入職員工的關(guān)注在第一周之后還持續(xù)嗎？你做了什么來確保一直都不會(huì)讓你的新員工感到疏遠(yuǎn)？

四、滿足求知欲

簡單來說，員工們其實(shí)很想知道整個(gè)公司正在發(fā)生什么。在大多數(shù)情況下，公司應(yīng)該給予員工足夠的信任，賦予他們權(quán)力去了解跟公司相關(guān)的重要信息，知曉可能的變更會(huì)如何影響他們的工作——這種信任感會(huì)讓員工充滿力量。

我在ExactTarget任職時(shí)，每周都會(huì)組織與營銷團(tuán)隊(duì)的交流。有幾次，他們甚至都覺得我太過于積極了。但是我知道，員工們不僅僅想知道臺(tái)面上的事兒，他們想了解真正重要的東西，并且想在重要的團(tuán)隊(duì)決策中提出自己的意見。所以，他們很在意公司面對的問題是什么，以及他們?nèi)绾尾拍軈⑴c解決這些問題。

也許太多的信息會(huì)分散員工的注意力，也容易限制他們的自由發(fā)揮。在這種情況下，如果能創(chuàng)建一個(gè)循環(huán)反饋機(jī)制去評(píng)價(jià)員工的意見、開辟溝通渠道，對公司來說反而是一個(gè)更大的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候，鼓勵(lì)員工給出多樣化的反饋反而有利于做出更好的決策。

所以想想：在公司的重要事務(wù)上，你是否給員工決策的機(jī)會(huì)了？員工的意見得到相應(yīng)的反饋了嗎？

“框架內(nèi)的自由”

組織健康和員工參與是非常復(fù)雜的話題。面對過度簡化的風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為激活員工參與度的基本原則是“刻意”。公司領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任是有意地去創(chuàng)造一個(gè)員工可以學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的環(huán)境。而當(dāng)這種環(huán)境被創(chuàng)建后，剩下的事就交給員工了，你能做的只能是給予他們支持。放手固然不易，但我相信“框架內(nèi)的自由”不是壞事。想要真正擁有好的東西，你必須學(xué)會(huì)放棄。

本文來自翻譯：cmovc.com，轉(zhuǎn)載自：36kr