和談戀愛一樣，痛過苦（哭）過，后來，我們才學(xué)會如何去愛。我們做項目、做產(chǎn)品、拼世界的同時，永遠(yuǎn)需要另外一股力量，打造團(tuán)隊更堅實的基礎(chǔ)，營造團(tuán)隊更溫暖的港灣。這是產(chǎn)品老大們都要敬畏的生存現(xiàn)狀，是團(tuán)隊都要注意的發(fā)展平衡，更是每個項目經(jīng)理要固守的項目根本。

記憶里小說中的橋段：某潛力股青年，為了掙得讓女友幸福生活的家產(chǎn)，在外打拼多年，成功歸來卻發(fā)現(xiàn)物是人非。輸了你，贏了世界又如何，多么痛的感慨。

身邊不少新聞中的段子：某公司年輕高管，坐擁千萬乃至上億家產(chǎn)，終因勞累過度，意外猝死。輸了自己，贏了世界又如何，多么痛的領(lǐng)悟。

其實，我們做產(chǎn)品做項目的過程里也不乏這樣的經(jīng)歷。

互聯(lián)網(wǎng)世界，瞬息萬變，每一個玩家都在玩命地快快快！每一塊業(yè)務(wù)都在飛速發(fā)展！當(dāng)你在風(fēng)口上的時候，即使你比豬還胖，你也必須要飛起來！

這時候，所有的眼睛都盯著業(yè)務(wù)，盯著KPI，盯著發(fā)展；所有的需求都只能應(yīng)對最重要的業(yè)務(wù)功能或者運營活動，影響稍小點的用戶bug都只能靠邊站；各個版本只來得及實現(xiàn)需求中最最重要且緊急的，并且還不斷砍掉些看起來不那么重要的小點；運營也是忙得飛，用著虐心的后臺也得把長長的內(nèi)容給錄入進(jìn)去，還要上接用戶下接供應(yīng)商攏起無數(shù)條線頭……加班，根本停不下來！~~~~>_<~~~~

有沒有感覺我們在拼世界的同時，似乎忽視了什么？

忽然有一天，線上開始連著出事故，一看原來都是以前欠下的債！然后團(tuán)隊規(guī)模是之前的兩三倍，但產(chǎn)能似乎上不去，比以前多干不了多少事兒，而且成天對加班怨聲載道的。再然后，一個一個開始離職，核心功能開始無人能懂……

和談戀愛一樣，痛過苦（哭）過，后來，我們才學(xué)會如何去愛。我們做項目、做產(chǎn)品、拼世界的同時，永遠(yuǎn)需要另外一股力量，打造團(tuán)隊更堅實的基礎(chǔ)，營造團(tuán)隊更溫暖的港灣。這是產(chǎn)品老大們都要敬畏的生存現(xiàn)狀，是團(tuán)隊都要注意的發(fā)展平衡，更是每個項目經(jīng)理要固守的項目根本。

從三個角度說說如何關(guān)注和打造這樣的基礎(chǔ)：

有關(guān)人

指標(biāo)：新老員工比例不應(yīng)超過1:1，其中新員工包括正職/借調(diào)+實習(xí)生……

原因：無人指導(dǎo)和關(guān)懷的新人就是添亂，除了搞亂那本已有點亂的代碼外，更容易造成老人煩躁，以及新人本身的諸多怨氣最終導(dǎo)致不穩(wěn)定。另外，當(dāng)新人從人數(shù)和文化氛圍上強(qiáng)過老人時，原有的文化會被顛覆，種種不和諧應(yīng)運而生。

應(yīng)對：不要在短期內(nèi)招過多新人，招一批帶一批，成熟一批后再招一批；每個團(tuán)隊都要建立自己的新人入門指南，每個新人要有正規(guī)的方式介紹給團(tuán)隊；從了解公司到權(quán)限申請到各種規(guī)范，都要有培訓(xùn)；每個新人都要確定一個導(dǎo)師，導(dǎo)師幫助新人制定上手計劃，每周至少一次深入溝通，建議新人每周簡單寫一下心得，作為個人積累和問題反饋。對了，讓新人成為導(dǎo)師所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的backup，也是種不錯的梯隊培養(yǎng)方式。

有關(guān)事

指標(biāo)1：研發(fā)規(guī)范的執(zhí)行到位程度

原因：別以為上線申請或者更新交互稿少群發(fā)了一次不是什么大不了的事兒，也許正是因為一次少發(fā)，就會導(dǎo)致一個線上事故。千里之堤潰于蟻穴，研發(fā)規(guī)范執(zhí)行的松散并非一日的倒退，緩慢而長期的倒退會造成團(tuán)隊的散漫，同時又給產(chǎn)品埋下了無數(shù)的雷。

應(yīng)對：言必行行必果，項目經(jīng)理必須對日常研發(fā)規(guī)范的執(zhí)行起到強(qiáng)力維護(hù)作用，并根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化。即便有某些做法已不再適合團(tuán)隊，也要正式將其退役，而非不了了之。從站會的頻率和時長、周會周報的頻率和內(nèi)容，從策劃交互稿的評審和群發(fā)，到提測和冒煙的執(zhí)行、上線審批及效果追蹤，雖然繁復(fù)但需堅持。產(chǎn)品線上無小事，意識都是點滴培養(yǎng)積累的。

指標(biāo)2：研發(fā)效率/產(chǎn)能，不是團(tuán)隊負(fù)荷度，而是產(chǎn)能吞吐量。

不要在意每個人的負(fù)荷是不是滿的，而關(guān)注相同時間內(nèi)我們完成了多少需求量，或者需求的平均響應(yīng)時間。

原因：把所有人都塞滿的做法是不科學(xué)的，至少每個人都可以裝作被塞滿，這種非常被動不信任的執(zhí)行方式副作用很多。產(chǎn)品真正需要的不是一堆加班的人，而是一堆好用的功能。所以，關(guān)注這些功能多久能被完成是更合適的。

應(yīng)對：先記錄，就能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的問題。然后從流程優(yōu)化、團(tuán)隊培養(yǎng)、技術(shù)架構(gòu)這些層面就會引發(fā)更多的思考和改良，自然開始有“還技術(shù)債”的需求進(jìn)入視野。另外，關(guān)注產(chǎn)能，還可以幫我們更快地消化需求隊列。

指標(biāo)3：版本中是否出現(xiàn)過技術(shù)優(yōu)化需求

原因：沒有不欠債的技術(shù)團(tuán)隊，但如果版本計劃里已長期無法排下技術(shù)優(yōu)化需求，那也就意味著技術(shù)問題長期堆積，架構(gòu)風(fēng)險日益增高，遲早有一天以重大線上問題的方式集體爆發(fā)。

應(yīng)對：在提升產(chǎn)能指標(biāo)的過程中，重要且緊急需求的響應(yīng)加快，逐步會有空間來做重要的架構(gòu)優(yōu)化；另一方面，架構(gòu)優(yōu)化中重要問題要提升優(yōu)先級排上來，整體的架構(gòu)優(yōu)化要排計劃，并且獲得產(chǎn)品老大的支持。

有關(guān)結(jié)果

指標(biāo)：線上事故頻率及嚴(yán)重度，修復(fù)速度。

如果說產(chǎn)能代表了速度，那么線上事故則體現(xiàn)了質(zhì)量。兩者并舉才能做到又快又好。

原因：廢話，不多說。

應(yīng)對：做好了1和2，線上事故整體上會下降。當(dāng)然，也需要針對性做些提高，比如上線流程、線上事故應(yīng)對預(yù)案等。對所有的線上事故都要做記錄、根源分析以及改進(jìn)措施，當(dāng)事故頻率顯著升高時，已經(jīng)提示重大的研發(fā)過程問題了。

寫在最后

當(dāng)人和事指標(biāo)出現(xiàn)偏差時，往往是問題早期，要盡快采取措施進(jìn)行糾正；而當(dāng)結(jié)果指標(biāo)報警時，團(tuán)隊的健康程度已經(jīng)發(fā)生了問題并導(dǎo)致了產(chǎn)品不良結(jié)果，更需要花大力氣來撥亂反正了。

對事的問題要防微杜漸，對人的問題要心存敬畏，帶著ta去打拼世界，才是長久之計！

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作者：曹智清，網(wǎng)易杭研項目管理部總監(jiān)。曾經(jīng)感受過IBM的專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)，領(lǐng)略過ASK搜索的起起伏伏，體會過創(chuàng)業(yè)中的酸甜苦辣。目前致力于在線教育行業(yè)的探索，同時關(guān)注項目管理在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品全生命周期的應(yīng)用，專注于敏捷精神的滲透和實踐?！毒W(wǎng)易一千零一夜》主要作者之一。

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