當公司發(fā)展慢慢步入正軌，作為早期創(chuàng)業(yè)團隊中的骨干成員，你可能突然發(fā)現(xiàn)自己創(chuàng)造的價值沒有那么明顯了。是更進一步成為管理者，還是固步自封淪為日益壯大的創(chuàng)業(yè)公司的小螺絲釘？這取決于你下一步該怎么做。

成為管理者意味著成為領導——建立更大的團隊，應對更大的挑戰(zhàn)，承擔更大的風險和責任。但無論如何，想要成為管理者就必須達到管理者應有的水平。關鍵是能夠提升自己。

除了工作技能之外，你的精力、時間管理方式、工作方式、學習充電的能力、培養(yǎng)員工的方式等都需要得到提升。在本期星課堂中，我們將從 6 個方面講述：面臨身份轉變的職場骨干，該怎么度過從執(zhí)行者到管理者的角色拐點？

1、圍繞著精力來設計工作日歷

很多人都在談時間管理，但更深層次的是精力的合理分配。然而，精力并不單單指一件事情。曾服務于 Facebook 等多家創(chuàng)業(yè)公司的執(zhí)行教練 Katia Verresen 認為，人的精力有三部分構成，三者之間相互影響：

• 身體精力：是你做所有的事情的基礎，也是最容易被忽視的。（例如：我一整天就喝了一杯咖啡；我忙了一整天，只睡了 3 個小時。）

• 情感精力：你在任何時間的感覺——激動、焦慮、絕望，等等。它決定了你一半以上的行為和決策。

• 精神精力：精力的最高階段，只有當身體和情緒精力穩(wěn)定才能達到。

只有當這三部分精力相互依存，人才有可能達到 Verresen 所謂的「績效＋」的狀態(tài)。在「績效＋」的狀態(tài)時，這種流暢的生產(chǎn)力能讓你在更短時間內以指數(shù)級方式增加你的領導力。

但很少有管理者這么想。他們常常不顧身體，吃一些糟糕的食物，精神狀態(tài)開始下降，偶爾還會懷疑自己，甚至在下午開會討論重大問題…這一切都限制了他們的潛力。不過好在 Verresen 認為這種狀態(tài)是可以改善的。

Verresen 的方式是：審核自己一天內的精力安排——是如何安排的，為什么要這么安排，達到了哪些效果，有哪些不足。然后利用這些數(shù)據(jù)重建工作日歷，并依此考慮安排大型會議和大型決策的時間和方式。

俗話說，江山易改，本性難移。所以，想成為一名優(yōu)秀的管理者至少應該從思維方式的改變做起。

2、使用「否定模板」

First Round 合伙人 Bill Trenchard 認為，CEO 和創(chuàng)始人應該更高效的利用他們的時間。例如，少花 50% 的時間在郵件上（可以利用 Sanebox 和 TextExpander 之類的小工具），大部分的會議都可以用新方式召開，構建知識體系時善用小技巧，等等。但最重要的一點是：如何說「不」。

站在管理者的位置上，說「不」很困難。因為有求于你的人或多或少都曾經(jīng)幫過你一把，你需要還這份人情。但是管理者必須有自己的底線，而且不能耗費太多精力在這類事情上。

Trenchard 的建議是使用「否定模版」——用于回應那些不得不說「不」的情況。這個建議最初來自于創(chuàng)業(yè)者兼投資人 Mark Suster，并為他節(jié)省了不可估量的時間和焦慮。以下是一個通用的例子：

XX 你好：

很高興收到你的郵件，希望你一切都好。幸運的是，我的公司正開始擴張（或者其他什么好的理由）。不幸的是，我沒有時間和精力來幫助你，因為我也壓力很大，有很多目標急于實現(xiàn)。希望你能夠理解。

祝好！

XX

設計模板能夠讓你的時間和注意力更加集中，也不用每次都花費時間去回復。重要的是，還拒絕了進一步交流的可能。所以，管理者應該以真實的情況、真誠的語氣去說「不」，不要留有余地。

事實上，管理者實際上可以根據(jù)不同情況制定幾種不同的「否定模板」，節(jié)省更多的時間和精力。

3、避免決定障礙——創(chuàng)建不需要你的流程和結構

當 Adam Pisoni 任職 Yammer 的 CTO 時，他的經(jīng)歷簡直就是一套反面教材。Pisoni 一直很忙，忙于各種小問題確保每件事都在正常運行，以至于他根本沒時間考慮那些會對公司產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的事情。

這就真的危險了：作為一名執(zhí)行者，忙綠可能會讓你感到開心，證明你帶來了很多價值。但是作為管理者，你必須從這種狀態(tài)中脫離出來，建立起公司的結構、流程和節(jié)奏，讓具體業(yè)務沒有你的參與也能正常運轉。

作為管理者，應該建立起一個戰(zhàn)斗的節(jié)奏——定期舉行會議，評估各部門人員的角色和責任，監(jiān)督公司距離下一階段目標的狀態(tài)，規(guī)劃、考慮下一階段的優(yōu)先事項，當局勢緊張時建立一致性，反思過去的工作并互相學習。

「作為管理者，你不會總在做決定的第一線」，現(xiàn)任 Abl Schools 創(chuàng)始人兼 CEO 的 Pisoni 說，「如果你總想著快些做決定，就會累積越來越多的待辦事項。為了擺脫困境，你必須建立一個良好的結構，確保不會被各種小決定、小問題困擾?！?/p>

4、挑戰(zhàn)「何時」，使速度成為一種習慣

Dave Girouard 是「速度論」的支持者。Girouard 現(xiàn)任 Upstart 創(chuàng)始人兼 CEO，曾擔任 Google 企業(yè)應用部門負責人，曾數(shù)次見證過拉里·佩奇和埃里克·施密特是如何做決定的。

Girouard 從這段經(jīng)歷中得出的一個重要結論是：速度是終極武器。當所有條件相同，市場上最快的公司就會贏。速度是定義管理者的最好的特征。

他說：「我總是對很多會議見過感到震驚，會議總是會討論很多計劃和行動項目，但沒有安排到具體的時期。即使設定了日期，也通常是基于對任務需要花費多長時間的直觀理解。完成時間也沒有設定具體的時間點，而『明天』大多是默認的答案?！?/p>

這并不是說所有的事情都要現(xiàn)在完成，但對于關鍵項目，設定截止時間是非常重要的。只需要問一個簡單的問題：「為什么這項任務不能早些完成？」有條理地、可靠地、習慣性地這樣問將對組織的速度產(chǎn)生深遠的影響。

和鍛煉、健康飲食一樣，速度也能成為習慣。

5、兩個小技巧讓你從無意義的忙碌中解脫出來

Roli Saxena 在 Clever 負責很多事情：銷售、客戶支持、業(yè)務運營…在此之前，她是 LinkedIn 北美銷售負責人。她的工作往往多到令人側目：是怎么才能完成這么多任務？

認識到自己的問題后，Saxena 用了 2 個框架來消除不該她負的責任，并確保她專注于需要完成的、對業(yè)務有用的事情。

?優(yōu)先模型 ：

這是 LinkedIn 管理層一直在使用的模型。正如 Saxena 所說，「我的一切任務都圍繞著這個模型」。把所有的工作內容分類到各個象限中后，她把第三象限中的所有任務都清理掉，把第四象限中的任務交給團隊中的初級成員，把第二象限中的任務分配給團隊中表現(xiàn)最好的成員，自己專注于第一象限的任務。

因為第一象限中的任務是最艱難的，通常需要深入的思考、協(xié)作、修改和解決問題。管理者應該把注意力放在第一象限中，對自己和公司都將帶來深遠的影響。

?交流模型 ：

完成優(yōu)先模型評估后，你需要和其他人來分享你的決定。

創(chuàng)建三個并排的列：

第 1 列：我應該做、能夠做的事情。通常是上述第一象限中的事情。

第 2 列：說了要做但沒有做的事情。通常是第二、四象限任務的集合，也是壓力的根源。

第 3 列：不應該做的事情，即第三象限的任務。

然后，分別解釋 3 列內容，并安排好合理的解決方法?！冈谖业穆殬I(yè)生涯中，我曾經(jīng)承諾過很多事情，經(jīng)過評估，根本無法做到」，Saxena 說，「負責任的做法是重新進行評估。頻繁的溝通就是誠實的溝通?！?/p>

6、平衡內部和外部的動態(tài)，更清楚地看

待自己和決策

如何和跟周圍的人有效溝通也是管理者的必修課之一。Reboot 是一家專門幫助管理者實現(xiàn)有效溝通的公司，合作的公司包括 Coinbase、Lyft、Kickstarter 和 Etsy。Reboot 聯(lián)合創(chuàng)始人 Khalid Halim 介紹了他們進行溝通培訓的一個元模型：

• 「內部動機人員」（Internally-referencing people）根據(jù)自己的內部標準做出決策。他們的說話方式是「只有你可以決定」、「你知道這取決于你」、「你怎么認為」、「你可能會考慮」等語言，這反映了他們做決定的方式。

• 「外部動機人員」（Externally-referencing people）會尋求外部信息和反饋來作出選擇。他們的說話方式是「____認為」、「影響可能是」、「你會得到反饋」、「你會被批準」、「其他人會注意到」等內容。

「如果你正在和一個有內在動機的人交談，如果不提及她的親身經(jīng)歷，你實際上就不能說服她。所以，如果我和她談公司的決定，我需要說說公司之前做過的、讓她改變主意的事情。」Halim 說，「行動將來自她那一刻的認識和回憶，而不是我對她的說服力。另一方面，和有外在動機的人交談意味著提出你應該引用外部意見作為參考?！?/p>

作為管理者，了解到這一點很重要。弄清楚對方是「內部動機人員」還是「外部動機人員」將有效增加談話時的效用和說服力。

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